当Kindle新产品讯息洩漏后,我从亚马逊紧急作战的37分钟

 

当Kindle新产品讯息洩漏后,我从亚马逊紧急作战的37分钟

2011 年 4 月 11 日上午,在计划发表第三代 Kindle 特别优惠版之前的几个小时,讯息被洩漏了。片刻后,在西雅图会议室的 20 个人迅速调整设备。37 分钟后,该装置正式推出并可供购买,Jeff Bezos 也準备在新闻採访中讚美这个产品。

如何在不到一小时内推出新产品线?对于初学者来说,Kindle 团队準备的惊喜和他们平时定期推出的更新是一样的。随着科技观察者和寻求新闻的记者们对下一代 Kindle 的嗅探,出现了一个很有可能是真实的情况:讯息会比团队预想的流出的更早。

不过,準备加速产品发表是一件事,然而意识到你的产品正成为当前最火的小工具,而你又不能提供足够的购买,那又是另外一件事了。

Ibrahim Bashir 是当时 Kindle 的高级经理,现在担任 Twitter 的专案管理和工程主管—是当天的掌舵人。现在,经过几年积累的经验,他在这 37 分钟收获到了难得的经验教训,将帮助创业公司在发表日处理任何试验或动蕩。

经验 1: 不要和洩漏做抗争

面对消息洩漏,最有效的回应随着公司上下和发表前后变化。在一些情况下,你也许需要做出否认;但在另外一些情况下,「任何新闻都是好的」,这样就是可取的方法。或者比如说苹果公司,该公司已经完全忽视了所有的噪音,不断推进自己精心策划的发表计划,那就不要在讯息洩漏这件事上浪费时间和精力。

在这种情况下,Kindle 团队知道他们可以利用任何早期的小道消息,以及随之而来的网站流量。「我们想引导洩露,」Bashir 说,「为了帮助确定推出产品的最好方式,以及可以发表的最早日期,即使这种推出的方式会让我们有点儿不舒服。我们的 Kindle 销售团队确立了一套规则。因为如果新闻在预定发表之前超过一周洩露,我们的团队就没办法大展身手。洩露的时间太早,客户会由于漫长的等待变得疑惑而丧失兴趣。然而,在洩露一周之内将立即推动产品发表。」

经验 2:在发表计划中添加部分发表或快速发表的内容

作为应急準备的一部分,该小组还确定了在发生洩漏时如何修改发表计划。那就是从洩漏到系统中断到意想不到的竞争对手,有很多原因可以促使一个公司需要在大型发表计划中迅速行动。

在这种情况下,Bashir 知道如何将发表时间缩到最短。「洩漏脚本」甚至在其启动电子表格中有自己单独的一列计划。一旦你达到了发表计划的基本要求,你知道搜寻组必须工作起来,活动必须看起来正常,定价必须是正确的,客户必须能够购买和订单可以确认。多亏了对于理想发表和讯息洩漏情况的多次演练,他甚至可以掌握整个计划需要的时间。

有一个基本必需条件和发表演练的列表是至关重要的,因为你会对自己公司的工作速度有预设立场。「发表团队总是要求更多的时间,因为你不希望任何人在房间里感觉压力,」Bashir 说,「公关团队和其他人都希望缩短时间。我们可以在 15 分钟内完成吗?为什幺我们不能在 15 分钟内做呢?」

这一切最终归结起来是你需要多长时间来完成必要的事情,并达成共识,哪些专案不必做到完美的程度。「在讯息洩漏的情况下,客户在接下来的几个小时是无法写出评论的,这是我们必须承受的。或者,客户可能会看到一些虚假的搜寻结果,这也是我们必须承受的。在进行了谈话并完成了试运行后,团队得到了一个每个人都很舒服的数字。」

所以当发生讯息洩漏,倒数计时已经开始,每个人都知道他们要处理什幺:而我们有 45 分钟的时间。

经验 3:计划囊括每一个细节

专案团队在专案的最后几个星期被隔离在作战室中準备产品发表。那一天,负责监控社群媒体的 Comms 团队的成员注意到了一个明显的消息。公关人员跳槽了,事实越来越清楚:消息真的洩漏了,而且已经发生了。

如果你是一个处于早期阶段的创业公司,你可能会认为因为这个最新消息,全世界打算一起破入你的大门。而一个主要产品推出的机制,包括优先顺序、精心规划和明确的授权已被广泛应用。不过这时也许你需要处理一个新的竞争对手,比方网站停运。

这个特别的作战室被安置在亚马逊产业园的 Kindle 大楼里,所有的细节都以减少冲突为前提。「我们需要一个空间,其他亚马逊员工可以轻鬆得进入和离开,这限制了我们一部分的空间。」Bashir 说,「我们选择了最靠近前门的房间。因为它在一楼,没有电梯拥堵。我听说过一次电梯拥堵—你不能让这种事发生在你身上。细节由机会来决定,这里甚至有一张放满食物和饮料的桌子,我们也计划从最近的自助餐厅批量运送补给。」

经验 4: 明智而谨慎地选择在房间里的人

我们也要仔细考虑谁能进这个房间。「在房间里要有决策者和把手指放在按钮上的人」,Bashir 说,「在房间里只会有两种人」。

所以要怎幺挑选人员呢? Bashir 把决定交给每个参与发表的部门。「你告诉那些团队,我们要有一个作战室,我们将要在里面做决策和处理问题。请选择一个人在房间里。」Bashir 说,「每个团队坚定选择的那个人是关键,我们没有时间去承担意见不统一的风险,你需要同一个声音。」

选择合适的代表有很多需要考虑的因素。这里有一些关键问题需要考虑:

谁专攻这个主题?

谁有所有权?

谁抗压能力强?

谁有相关经验?

你想让谁参与进来得到锻炼?

有些时候领导们更偏向于自己待在房间里;有时候他们偏向于让专家进来。这个房间是这些人的组合。但是在某种程度上来说,你只有在倒数计时开始的时候才能真的知道情况。「有的人喜欢肾上腺素,有的人不喜欢。」Bashir 说,「直到你和他们都进入了作战室你才能明白真正的情况」。

同样重要的是,「谁不在这个作战室里」。每一个多余的声音都增加了不必要的分心或分歧的风险。对执行人员来说,有人监督或有团体的空间,都比没有人压力还要大,而且压力往往会是双倍。「有一次,一个高级且资深的成员想加入战争室,看看方案是如何做的。然而,在这种情况下,他不会做出任何决定或按任何按钮,却有可能造成执行成员的分心。」Bashir 说,「他的存在不会对团队有任何影响,除了可能把他们赶出去。这在时间紧迫的情况下可能会产生巨大的影响,所以不让管理者进作战室是最好的,可以让他在事后做总结。」

在作战室里还不需要谁呢?产品经理。在你向公众推广主要产品时,关于你的谈判环节已经过去了。「所有积极的员工在设备特色和产品市场的话题已经被决定好了。你现在需要的经验是销售经验」,Bashir 说。

经验 5:让你的声音真正被听到

由于没有一分钟能被耽误,Bashir 作为新产品线的高阶经理,在行动中心担任「发表经理」的角色。「而如果你见过阿波罗 13、NASA 房间,它看起来其实就像那样,」他说。

在产品发表的準备过程中,团队要考虑所有事情,细到他们要用到的实际工具。现在,Bashir 冷静地带上耳机麦克风。「在我们演练的时候,每个人都说,『你说话声音太小,你需要一个麦克风』。」他说,「这就是为什幺演练至关重要,你只是在概念上知道要有活力和喧闹声,但是你没有经历过。如果我们在发表的那一天才知道他们听不到我的声音,我们就不能发表了」。

带上耳机后,Bashir 拿出了一个白板,列出了团队需要记住的关键事件——他们绝对不能毁掉的里程碑。像这样的工具实际上支援和保留了 Bashir 的声音,留下了最重要的沟通。

Bashir 说,「我们在角落挂上白板并提供色笔,以防一旦需要被注意并标记的重要事件发生时就能派上用场。另外我们也在房间中央的萤幕上投影每个任务的电子表格,并重点标记其发生的重要事件。每个任务都包括预计的完成时间,所以我和房间里的任何人都可以快速评估我们是否达到了 45 分钟的期限。」

「你不会想要房间里的任何人来问你现在处理的进度,公关人员和我们进行过演练,所以他们只需看投影公告板就能知道五到十分钟内发生了什幺和即将发生什幺,然后打电话彙报上级。」Bashir 说道,「他们会说这是团队的进度,这是预计的 15 分钟内会发生的事,这会让所有人都保持镇定了解情况。」

经验 6:给房间里的每一个人明确的分工和责任

实际上在发表过程中你最有价值的工具是人。接下来我会进一步解释原因。

我们的目标是确保房间里有最符合要求的人,所以不要过多考虑头衔甚至擅长方面。「我们有一个採购,他的工作是在亚马逊上购买不同销售类别的产品,但是他曾经是一个目录系统专家。」Bashir 说,「我们将他拉入产品发表的队伍里,提高速度,他知道如果我们的目录有什幺问题,他要和谁去谈这个问题。」

经验 7:有结构和阶段的发表,也要有明确的进入和退出标準

作战时已经建立并开始运行,主要成员已经到位,我们可以开始行动了。Bashir 的电子表格清晰而详细地规划了每一步行动,下面是行动步骤:

亮出细节单

让购买键发挥效用

让搜寻和活动开始运作

让订单确认正常运作

发表新闻稿

解除新闻封锁

在特定的发表计划里是不能后退的,但是可能会遇到你想要或者需要撤回的特殊情况下,或者取消发表的情况。无论情况多幺特殊或者紧急,你都需要一步一步的执行。

经验 8:有条不紊得安排一系列产品功能的上线顺序

亚马逊像其他大多数科技公司一样,首先在一个隐形的区域建立新的页面或功能,保持它们隐藏的状态,直到对的上线时机。而依据最简单的级别,接下来的 45 分钟你将让一系列功能「按顺序上线」。

「你打开一个功能,看看它如何反应,然后去按下一个开关,」Bashir 说。所有眼睛都在看房间的萤幕上网站流量和其他关键系统的显示,他的团队有条不紊地进行他们的列表:首先录入详细讯息,然后他们确认产品网页是否看起来正常,所有 URL 正常。当它发表的时候,你不能做回滚、创建编辑、複製和黏贴讯息。任何人工努力都会导致错误,特别是在紧张的情况下。

当然,并不是每个公司都有亚马逊级的基础设施。即使是最有钱的创业公司只能实施这些开关的某些版本。「现在就有公司,会卖你 A / B 测试框架和逐步的功能推出,投资这个软体」,Bashir 说。

经验 9:区辨你和他人的差异点和主卖点,并努力捍卫之

儘管并非每一个细节都隐藏在产品功能之下,毕竟效率在这样的时刻才是至关重要的,但有一件事情一定胜过它。那就是你的差异点。

「这是致胜绝招,也是你的竞争优势。如果你是一个创业公司,你卖的东西也许不是为了价格,那会是什幺?是产品曝光的时刻吗?是合作伙伴吗?是一些让人『哇』的功能吗?你认为能够卖出你的产品的点就是你为了曝光产品应该保留的点。」

对于 Kindle 负责特别优惠团队来说,价格是大揭秘的关键要素。在準备发表时,他们已经为装置及其附件构建了目录页,根据每个产品的关键程度输入细节。「例如,对于 Kindle 商品页,我们填充所有的颜色、上传图像、投入价格、输入一切。」Bashir 说,「它是分阶段的。当专案开始时,我们没有这样做。大概不到一个星期之后我们就做了,因为我们认为如果它被洩漏,那就好吧。人们知道出现一些新的价值 $ 29.99 的商品页。」

装置本身的定价是一个关键策略。它非常接近战略核心,使它在那个早晨成为少数未预先填写在系统的产品细节之一。现在,它是已经发生的事件,这不是简单地发表一个单一的产品页面的正确价格,还有确认电子信件和标籤以及需要更新的客户支援系统。

可能发生的最糟糕的事情是有人看到虚假的价格或不正确的价格。你基本上需要去等待所有需要标价的系统确定价格,而直到那个标价结束,页面都不是真正在运行。这个是以分钟为计算的延迟,但是我们都只能等待,因为这是一个重要的事情。

经验 10:二级利益相关者的準备

当发表团队正在进行一系列他们做梦都可以背下来的任务时,一个更广泛的团队应该随时待命,他们只会收到一个模糊、即将加入行动的通知。「如果你的服务、app 或者你的产品现今要发表,你必须要将很多分散式系统运行的很好,」Bashir 说道。

当你想要将高级机密告诉一个必须要知道的小组时,你确实需要给二级团队一个警告,他们可能要处理一些将要发生的事情,并且要迅速的处理。「我们会让他们时刻準备并且告诉他们在接下来的 72 小时里可能会发生一些事情,我需要知道他们随时做好準备,并会以最好的方式去处理问题,」Bashir 说道。

在这次特别发表的过程,客户审核小组召开了电话会议。因为带有特别优惠的 Kindle 在技术上不是一个新产品,而是现有装置的一个变体,它在同一个 Amazon.com/Kindle 页面上提供。人们谩骂这件事,并开始针对广告上的版本发出评论。他们写着:「广告上的产品是糟糕的⋯⋯」而你却不能阻止他们,因为在系统中他们的确是一个产品。

Bashir 想让他负责审核顾客评论的同事,取消无效评论。但是那个团队的原则很坚定,无效评论需要投票淘汰。「我们不得不解释说,我们没有时间拖延,」Bashir 说,「我们认为该客户针对该广告上的产品做出的评论是假的,因为该产品还没有出货。这个评论是不合法的。」

最后审核小组想出一个替代办法。「他们说:『好吧,你们应该有一个独立的预售页面,客户不能在这个页面上写评论。』然后我们接续讨论:我们想给客户选择,在以新产品是原产品的变体下,让客户选择要看见广告或者不要看见广告。」

此时,时间不断得在倒数中。我望着时间思考,接下来我们还有 X 项任务要进行,最终,我告诉审核小组「你们必须解决这个问题!」然后,事件升级,审核小组被推翻,虚假的客户评论也被移除了。

经验 11:接受有分歧和承诺的文化

那是亚马逊领导力原则的核心,也是任何公司都应该有的哲学道理。任何人都可以阐述他们的看法,但是一旦决定了对于客户来说谁是最好的选项,其他员工都不能再有异议。

「在这个案例中我们的问题是:我们是否在谈论审核小组拥有的审核经验,还是 Kindle 销售团队的销售经验?而最终我们的决定是,在那个时刻,我们讨论的是 Kindle 销售的经验。而在以 Kindle 销售经验为前提下,我们同意回到谈判桌,重申我们不能让审核组标记东西。」

经验 12:做好主动改变你的原则的準备

这就提出了 Bashir 从特别优惠版的 Kindle 发表案例中学到的另外一个重要的经验:发表,尤其是加速变化的发表也许会要求你改变自己的原则。

当 Kindle 发表的时候,团队使用了很多方法—最显着的应该是搜寻方法。当团队发布消息的瞬间,大量的人开始搜寻你的新产品,你想让客户尽可能简单地找到产品。而不意外的,发表团队会极尽所能地让新产品保持在亚马逊网站的置顶状态。

公司的搜寻团队却有另外一种看法:他们有自己的哲学并且相信有组织的搜寻。用流行演算法计算出来的结果会浮现在网站顶部,但是他们不希望搜寻结果有任何水分。如果你是发表团队,你会这幺想:我不在乎你的哲学,我要人们至少在发表的几个小时内看到置顶的新产品。

最终,搜寻小组勉强同意手动调整任何恶意的搜寻结果。「但这是你预先讨论后换得的结果,」Bashir 说,「也就是说,尽可能遵循经验 13。」

经验 13:在发表前尽可能地预先决定

「有些事情,是必须要在当下决定,因为 A)它们无法事先被看见,以及 B)在运行中的数据是会不一样的,」Bashir 说,「不过除非你在当下的时刻发现了新的需求或者新数据,否则如果可以,你都应该先做好决定」。

比方,要是你等到事发,才让搜寻团队进作战室是没有道理的。而 Bashir 也因此提前解决了两方在遇到该事件上做法处理的差异。

经验 14:不要埋怨别人

不过当然,产品发表和其他重大举措几乎不可避免地会出现你不能预测的问题,然而当事情发生时,不要浪费时间或精力去指责没有做好的团队。

在 30 分钟左右,Bashir 的 Kindle 在推出后碰了谁也没有预想到的钉子。因为 Kindle 团队与亚马逊 Prime 团队不约而同破解了网站的主要产品详细页,并在顶部添加一个导航栏位。而对于同时拥有 Kindle 和 Prime 帐号的人来说,两边的导航栏相互产生了冲突,不过在 Bashir 联繫了 Prime 团队之后,他们同意放弃导航栏位,并等到程式码修复后再进行配置。

责怪是无效的,但是从暂时的问题中学习是很有价值的。我们有一个可以学习的清单—这是怎幺发生的?这就是经验 15。

经验 15:监测你的学习成果

此刻,不断流失的时间需要你列出所有不必要事件,记录下这些问题,并将之指派给同一人处理。

在 Kindle 发表过程中,这个任务掉到了 Bashir 老闆头上。「在最火热的时刻,我记录下某些确定的事,而在那之后,我们开了一个回顾会议」。

优先学习是最小化指责的一种方式。明确沟通谁负责这个,谁负责另外一个。在发表前,在这两个星期的每个晚上,Bashir 向整个专案团队发送了一封电子信件,详细说明了谁需要进入发表室、报告应该是什幺样子、以及每个人在那里的原因。「从来没有任何混乱。即使人们可能对事情感到惊讶,可能会抱怨或表达他们的意见,但是没有人会互相指责。」

经验 16:做好自己的收尾工作

最后,Kindle 特别优惠版超出预期,只需 37 分钟就可以上线。这是非常值得感谢的政策,提出了一些不能快速解决的非必要问题,这些问题在装置上线后就没有发生。

是的,团队没有喘息的时间,Bashir 摘下了耳机,团队花了一些时间去欣赏他们的成果。「一旦这件事完成了,我相信迎接我们是的甜甜圈和杯子蛋糕,」他说。

然后,负责公关的成员离开作战室查看各个高层的採访。销售团队开始检查销售量。而其余的团队将混乱的场面恢复成整齐的样子。有一个 Kindle 页面,没有调整成漂亮的类似 Prime 的页面设计,App 看起来不正确,一些确认订单列印也不正确。

「我们需要完成所有正常的发表过程中要做的事情,」Bashir 说道,「时间正在倒数计时,这些不是你首要担心的事情,你仍然要处理它们。那会让你一直工作到最后,但是直到所有发表的问题都被解决之前,你的工作都不是真正意义上的结束。」

总结

在产品发表之前,预先决定一切你可以做的,特别是在作战室内的参与者将会是谁。谨慎选择在房间里的人,每个人都应该有明确的角色和责任。领导发表与团队做即时全面的演练。当发生消息洩漏时,不要和它斗争。发表应该被阶段性的做好进场和退场的标準 。但是当新的情况发展时,应该有一系列的切换。而如果你正在使用作战室,要準备容易听到和看到的装置;时时跟进你的经验学习,并做好收尾工作。

「一个硬体团队会在他们有準备好生产元件后宣布成功;一个软体团队会在他们的 final bits 进入工厂后宣布成功;而一个发表团队会在顾客人手一个产品的时候宣布成功。」Bashir 说,「我们和客户服务团队坐在一起解决出现的问题,然后我们继续进行,总有下一个发表计划。」

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